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Lean Six Sigma

postado em 10 de mai de 2015 05:45 por Edilson Ebinger Garcia

2/7/2010 - Lean Six Sigma

[Nathalie Gutierres ]
As metodologias Lean Manufacturing e Six Sigma estão cada vez mais sendo executadas juntamente e o que temos hoje é o trabalho unido de ambas sendo que as empresas passaram a entender que sua integração possibilita usufruir dos pontos fortes das duas estratégias, tornando-se uma ferramenta bastante abrangente e eficaz, adequada a solução de diversos tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e produtos.
“Há 10 ou 12 anos, as duas metodologias eram tratadas por algumas empresas de forma separada e especificamente gerando segregação na utilização das ferramentas de melhoria de processos. O gerenciamento da rotina, a padronização de processos e o estudo de tempos e movimentos para eliminar desperdícios são características fundamentais do Lean Manufacturing,
enquanto que a busca da causa raiz para solução de problemas requer maior aprofundamento e análise no Six Sigma. Costumo dizer que as ferramentas do Lean e do Six Sigma se complementam e, atualmente, a probabilidade de um processo ser melhorado definitivamente está diretamente associada à fusão das duas metodologias, ou seja, o Lean Six Sigma (LSS), independentemente do tipo de empresa”, esclarece Marcelo Rivas Fernandes, consultor e Master Black Belt pela Six Sigma Academy e Lean Especialista pela Lean Value Solutions dos EUA.

Para Cristina Werkema, “a integração entre o Lean Manufacturing e o Six Sigma é natural”. “A empresa pode e deve usufruir os pontos fortes de ambas as estratégias. Por exemplo, o Lean Manufacturing não conta com um método estruturado e profundo de solução de problemas e com ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que pode ser complementado pelo Six Sigma. Já o Six Sigma não enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a redução do lead time,descreve a proprietária e diretora do Grupo Werkema. Ela explica que tanto o Lean quanto o Six Sigma podem ser visualizados como
ferramentas úteis para o funcionamento dos sistemas de melhoria, inovação e gerenciamento da rotina que integram o sistema de gestão do negócio.

“Com o passar dos anos, algumas necessidades específicas de cada companhia surgiram e, com isso, a busca por uma estratégia para melhorar seu faturamento, reduzir custos e satisfazer as pessoas. Desta forma, a utilização das práticas
Lean Manufacturing, Six Sigma e Lean Six Sigma está muito correlacionada com o ambiente em que estão inseridas. Em geral, as empresas têm implementado o Lean Manufacturing com o objetivo de melhorar a eliminação de desperdícios nos processos. As empresas que utilizam Six Sigma descobriram que, ao selecionar projetos e designá-los a equipes, depois de um monitoramento, os resultados apareceriam. Já as empresas que implementam Lean Six Sigma, muitas vezes, atuam na

conscientização das equipes, buscando projetos de diferentes escopos com o foco de melhorar a estrutura dos processos e
atingir os resultados”, discorre David Vicentin, gerente da área de Lean Six Sigma do Setec Consulting Group.

Entretanto, ao buscar trabalhar com determinada metodologia, é necessário estar atento para não perder o objetivo de sua utilização. “É possível dizer que há uma perda de foco quando concentramos muito de nossa atenção na busca de uma ‘forma padrão’ para o uso integrado do Lean e do Six Sigma, bem como outras metodologias da qualidade. Na verdade, não existe essa ‘forma padrão’: cada empresa deve adotar o procedimento mais adequado à sua cultura, desde que sejam respeitados os requisitos básicos do Lean e do Six Sigma, necessários ao seu êxito”, completa Cristina.

A utilização do Lean Six Sigma tem sido realizada como estratégia para reposicionar os pontos não-conformes do processo
em seus devidos lugares ou então para a criação de inovações dentro das empresas, como aponta Vicentin. “Se há uma região
que não está vendendo bem ou uma área que está com custos acima do previsto, isto pode ser facilmente identificado com o uso de Gerenciamento da Rotina através de seus monitoramentos. A estratégia para corrigir isto é utilizando LSS. Se existe uma oportunidade para criar um novo produto, redesenhar um novo processo utilizando conceitos de inovação, a possibilidade é realizar projetos de LSS. LSS integra as ferramentas em suas metodologias DMAIC e DMADV, sendo DMAIC para melhorar o processo ou um produto e DMADV para recriar ou criar um processo e um produto”. Dessa forma, a visão que as organizações têm do uso da metodologia LSS para o funcionamento dos sistemas de melhoria, inovação e gerenciamento da rotina que integram o sistema de gestão do negócio é simples. “Um bom planejamento estratégico deve ser desdobrado em metas atribuídas às diversas áreas da companhia. As metas são cumpridas por meio da execução dos projetos Lean Six Sigma, visando a excelência operacional. E onde enxergamos a excelência operacional? Nos indicadores de desempenhos performados. Este é o fluxo do sistema de gestão”, exemplifica Fernandes.

Um dos fatores fundamentais para o bom funcionamento do LSS é o perfil dos profissionais a serem definidos para liderarem
os projetos. Para isso, a relação dos projetos x recursos humanos é de causa e efeito com a área de RH, como descreve Fernandes. “Existe uma sinergia no processo desde a escolha do candidato até a avaliação final de reação sobre o treinamento. Desta forma, garantimos que os profissionais escolhidos pelas áreas onde o LSS atua tenham o perfil adequado para liderar projetos e trazer resultados para a companhia”. Assim, a seleção dos treinados deve estar alinhada com as expectativas de desenvolvimento de recursos humanos com a empresa. “É fundamental escolher bem os talentos e há técnicas e assessments para a escolha dos candidatos. Devemos selecionar aqueles que possuem os talentos para planejar, liderar e executar os projetos. Um ponto importante é a expectativa com estes candidatos, como será um período de grande aprendizado e desenvolvimento, vale a pena escolher aquelas pessoas que são importantes para a organização. É um grande processo de parceria entre companhia e profissional”, complementa Vicentin, demonstrando a importância da harmonia
entre o desempenho do colaborador com a empresa.

O profissional candidato a ser Black Belt deve possuir em seu perfil algumas características ou competências, como resume
Cristina. São elas:
a) iniciativa, entusiasmo, persistência;
b) habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação;
c) motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças;
d) habilidade para trabalhar em equipe;
e) raciocínio analítico;
f) raciocínio quantitativo;
g) capacidade de concentração.“O Black Belt deve ser respeitado pela organização, ser capaz de utilizar a metodologia LSS para melhorar os processos e possuir habilidades de liderança necessárias para conduzir sua equipe de trabalho durante a execução do projeto”, resume Cristina.

Outro importante fator para o êxito do LSS é que seja estruturado com total apoio da alta direção, “pois o programa
requer disciplina constante para atuar fortemente no gerenciamento de mudanças. Algumas empresas tiveram a experiência de estruturar o LSS como área de staff e, com este formato, os Black Belts tiveram maior dificuldade em contar com o apoio do pessoal das áreas. O ideal é que a estrutura seja criada em linha hierárquica com metas anuais de produtividade, desdobradas para as diretorias para que os Black Belts tenham maior facilidade no apoio do pessoal das áreas”, define Fernandes. “No Six Sigma, todas as pessoas da empresa, nos diferentes níveis de aprofundamento do programa, são responsáveis por conhecer e implementar seus conceitos e sua metodologia”, complementa Cristina, dizendo que todos os envolvidos com o programa devem estar familiarizados com a metodologia.

Tendência da unificação dos departamentos de Inovação, Gestão de Projetos e Six Sigma

Nos últimos tempos, o que se tem observado é uma tendência de unificação dos departamentos de Inovação, Gestão de Projetos e Six Sigma nas empresas, o que vem ganhando força. “Esta integração vem acontecendo uma vez que há práticas comuns e outras atividades que podem ser potencializadas. O Six Sigma é uma ferramenta que utiliza em sua estrutura projetos para a realização das atividades e a Gestão de Projetos enriquece os monitoramentos de prazo, custo, envolvimento de pessoas, etc. Além disso, o Six Sigma gera muitas ideias durante sua realização e uma forma de potencializar é incorporando estratégias de inovação em suas dinâmicas e atividades”, discorre Vicentin.

A integração dessas áreas traz benefícios nítidos às organizações. “Há mais velocidade na execução de melhorais e iniciativas, uma maior qualidade na definição das tarefas e ideias, melhor controle e gestão dos processos, e um aprendizado maior por parte das pessoas e da organização”, acrescenta Vicentin, que informa, entretanto, que a criação de uma área integrada requer tempo e maturidade. “É um passo que pode ser natural para aquelas empresas que investem em seus profissionais, incentivam a cultura de melhoria contínua em sua empresa e buscam todos os dias realizar suas atividades ainda melhor”. Contudo, esse processo de unificação dos departamentos ainda não está avançado. “Este será o futuro da maioria das empresas de grande porte, no entanto, a unificação ainda vem ocorrendo de modo relativamente lento”, opina Cristina, afirmando que “a unificação trará maior sinergia, eficiência e eficácia para os departamentos envolvidos”.

As ferramentas mais utilizadas do LSS nos últimos tempos

[Cristina Werkema]
1. Kaizen, um método para o alcance de melhorias rápidas que consiste no emprego organizado do senso comum e da
criatividade para aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo. O Kaizen é geralmente usado para resolver problemas de escopo restrito identificados após o mapeamento do fluxo de valor e é conduzido por uma equipe
formada por pessoas com diferentes funções na empresa.

2. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) , uma ferramenta que utiliza símbolos gráficos (ícones)
para documentar e apresentar visualmente a sequência e o movimento de informações, materiais e ações que constituem
o fluxo de valor de uma empresa. O Mapeamento do Fluxo de Valor é muito útil para a localização e separação das atividades
que agregam valor para o cliente das que não agregam valor e também para a elaboração de um plano para utilização de
outras ferramentas Lean Six Sigma mais adequadas para a otimização do fluxo de valor, a partir das oportunidades de
melhoria identificadas.

3. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (Measurement Systems Evaluation – MSE), uma ferramenta que permite a quantificação do grau de confiabilidade dos dados gerados pelos sistemas de medição, inspeção e registro utilizados pela empresa.

4. Métricas do Lean Six Sigma, que são usadas para quantificar como os resultados de uma empresa podem ser classificados no que diz respeito à variabilidade e à geração de desperdícios, defeitos ou erros.

5. Análise de Regressão, uma ferramenta que trata as informações contidas em um conjunto de dados de modo a gerar um modelo que represente o relacionamento entre as diversas variáveis de um processo e a fornecer indicações sobre o sentido no qual o processo deve ser direcionado para que a meta de interesse possa ser alcançada.

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CASES DE SUCESSO NA APLICAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA

Para ilustrar exemplos de aplicação do Lean Six Sigma, foram selecionados alguns cases de diferentes empresas.

BORGWARNER BRASIL

Pertencente ao Grupo Automotivo BorgWarner, que marca presença em 19 países, com 62 fábricas e matriz em Auburn Hills, Michigan, nos EUA, a BorgWarner Brasil está situada em Campinas e reúne 35 anos de atuação no país, fabricando vários tipos de turbocompressores para as mais diversas aplicações automotivas e industriais, como também produtos para arrefecimento de motores, constituídos por ventiladores e embreagens viscosas.

Foi no período que compreende os anos de 2002 a 2004 que se iniciou o Programa Six Sigma Mundial da empresa, com treinamento de um Black Belt de cada fábrica no mundo. Dessa forma, cada um dos profissionais ficou responsável pela
implementação do Programa em sua planta. No Brasil, foram realizados projetos Black Belt de Redução de Inventário e
Refugo Interno.

Há cinco anos, ocorreu a participação e apresentação de projeto no Congresso Six Sigma Mundial na Alemanha. Então foram
treinados, em Campinas, os primeiros Green Belts pelo Master Black Belt da corporação, sendo que foi realizada a certificação em solenidade depois de concluídos um projeto cada.

Dando continuidade ao projeto Six Sigma, foi fechada parceria com o Setec Consulting Group para a ministração de formação de “Six Sigma Champions” para gerentes e supervisores, acontecendo a primeira “Reunião Smart” com o time gerencial, para a seleção dos projetos estratégicos que seriam trabalhados.

Através da ferramenta “Smart” são escolhidos os projetos estratégicos (projetos grandes e de fundamental importância
para os resultados, todos com foco no cliente), e os funcionários que serão treinados como Green Belts no ano e que trabalharão nestes projetos escolhidos.

No ano de 2007 aconteceram os primeiros treinamentos de White Belts, com a formatura dos profissionais. A certificação de White Belts na BorgWarner Brasil ocorre em solenidade com o time gerencial, e o Belt recebe das mãos do Diretor Geral o certificado e a camisa de white belt, somente depois que este, passado pela formação de 12 horas de treinamento, que é ministrado internamente, sugere e desenvolve um projeto de redução de custos e/ou melhoria de processo, etc, seguindo a metodologia DMAIC. O treinamento foi desenvolvido para motivar e despertar no funcionário o interesse na descoberta e realização de projetos, focando na redução de custos e melhorias de processos e serviços na sua área. O funcionário tem de
retornar ao posto de trabalho com uma visão diferente de antes deste treinamento. Outro caminho para o treinamento é já ter uma sugestão de projeto que, encaminhada ao departamento de melhoria contínua, este coloca o funcionário imediatamente no treinamento para que ele receba as instruções de como realizar bem este projeto.

Atualmente, existem 16 Green Belts em treinamento, trabalhando em cinco grandes projetos. E, neste ano, a empresa já atingiu a marca de 100 White Belts e 40 Green Belts já certificados com projetos concluídos na empresa.

Em comemoração aos seus 35 anos, acontecerá pela primeira vez o BorgWarner Brasil Lean Six Sigma Award, planejado para novembro, a fim de reconhecer e celebrar os melhores projetos e Belts deste programa.

CROMEX

Líder no mercado nacional de materbatches de cores e aditivos para plásticos, a Cromex é uma empresa que atua há mais de 30 anos no mercado e exporta seus produtos para mais de 60 países da América do Norte, América Latina, Europa Ocidental, Leste Europeu, entre outros. Com sua matriz localizada em São Paulo, onde são produzidos masterbatches coloridos e produtos especiais, conta ainda com uma moderna fábrica em Simões Filho (BA), onde estão concentradas as produções
dos materbatches brancos, pretos e aditivos. Empregando diretamente mais de 500 pessoas e gerando centenas de empregos indiretamente, a capacidade de produção da Cromex hoje é de 132 mil/toneladas, com faturamento médio anual acima dos R$ 300 milhões.

O processo de implantação da metodologia Lean Six Sigma na Cromex começou em 2002, com a formação de alguns colaboradores em Six Sigma, com a certificação de Green Belts e Black Belts. “Este foi o primeiro passo na adoção desta metodologia que teve como objetivo estabelecermos uma cultura de melhorias nos processos de maneira estruturada”, explica Wladimir Martis, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da empresa. Em 2006, foram iniciados alguns projetos com base na filosofia Lean e, em 2008, por meio de um projeto estratégico da companhia, foram adotados aprimoramento na aplicação de
todas as metodologias e filosofias de melhorias existentes, como TPM, 5S, Six Sigma e Lean. “Isso aconteceu de modo a
contemplar todas em uma única filosofia, a qual adotamos o nome de Lean Six Sigma”, completa Martins. A utilização do
Lean Six Sigma na empresa, contemplando todas as outras metodologias de resolução de problemas, tem como grande objetivo identificar a ferramenta mais adequada no momento da resolução do problema.

O primeiro passo para a estruturação da companhia para a aplicação do LSS foi inseri-lo como macro estratégia no seu
planejamento estratégico, visando mobilizar e conscientizar todo o grupo de executivos da empresa. “Em seguida, realizamos treinamentos de conscientização em 100% do nosso

contingente de colaboradores, tendo como base o pensamento Lean (Lean Thinking). Massificar conceitos e buscar o envolvimento dos colaboradores nos projetos e na metodologia é fundamental para obtermos o comprometimento de todos em
relação aos prazos e resultados planejados”, detalha Martins.

As equipes de engenheiros que compõem o Lean Six Sigma na empresa estão voltadas a pensar em tempo integral em melhorias, trabalhando sempre em conjunto com as equipes multifuncionais que estão envolvidas em um processo específico. Assim, podem atuar com foco em demandas externas ou na identificação de melhorias pelos mesmos durante o período diário de trabalho.

Esses engenheiros apresentam algumas competências necessárias para a execução destes projetos, tais como dinamismo, criatividade, flexibilidade, entre outros. Dessa forma, são dotados de grande potencial analítico, já que grande parte do sucesso dos projetos está relacionada com ferramentas estatísticas que contribuem para a assertividade e para a garantia dos resultados propostos inicialmente pela fase da definição do projeto. A comunicação é outra característica presente nos engenheiros, como resume Martins: “Eles também buscam compartilhar ideias com as equipes de execução e principalmente manter a comunicação aberta em todos os níveis hierárquicos, visando resolver os possíveis conflitos que possam criar barreiras para a obtenção dos resultados”.

A Cromex entende que a capacitação dos profissionais é fator impeditivo para o sucesso da aplicação da metodologia LSS em projetos. “Para tanto, investimos no treinamento constante em ferramentas que compõe a metodologia. Estes treinamentos podem ocorrer em ocasiões específicas ou até mesmo durante a execução de algum projeto. Um fator de contribuição para a capacitação e que consideramos de sucesso é a utilização de exemplos práticos reais durante as dinâmicas utilizadas em sala de aula”, detalha Martins. Os engenheiros de processo que lideram os projetos recebem treinamentos para a formação de Green Belts e Black Belts, além dos módulos específicos do Lean, com avançada formação em ferramentas estatísticas. “Aqui na Cromex adotamos a estratégia de treinar 100% dos colaboradores nos conceitos básicos do LSS”, resume Martins.

Os projetos de LSS na empresa são elaborados por meio de metodologia específica, com base em ferramentas de acompanhamento e monitoramento dos mesmos, visando garantir o cumprimento dos prazos e os resultados planejados. Estes projetos são acompanhados mensalmente por meio do Report de Projeto, onde são avaliadas as ações, o planejamento, a participação e a motivação das equipes envolvidas.

O gerenciamento de todas as fases do projeto é fundamental porque, desta forma, é garantida boa execução das ações e principalmente a criação e a manutenção dos padrões de trabalho, visando assim a estabilidade dos processos e a
perpetuidade das melhorias.

Projeto de LSS de grande expressão dentro daCromex
Implementação de um sistema de gerenciamento visual (supermercado) para produto acabado.

Este projeto teve como principal objetivo a redução de custo com estoques elevados de produto acabado e foi desenvolvido
com base nas análises dos estoques de produtos acabados em relação às demandas previstas do mercado, frente a um período
de crise mundial.

Foram estabelecidos controles visuais, controles estatísticos, política de abastecimento e gestão analítica dos estoques. Foram envolvidos os colaboradores dos seguintes processos: Kaizen, Logística, PCP, Produção e Vendas.
O projeto foi implementado em aproximadamente seis meses e os resultados obtidos estão relacionados com a redução dos estoques, custos de movimentação e gestão à vista.

GE HEALTHCARE

Com o foco em desenvolver produtos e serviços que atuam conjuntamente para melhorar de forma significativa a qualidade
de atenção ao paciente, acreditando na medicina personalizada baseada no diagnóstico precoce, a GE Healthcare é líder
mundial em sistemas de diagnóstico por imagens, tecnologia da informação, sistemas de monitoramento de pacientes e soluções para serviços de saúde.

A implementação do Six Sigma na General Electric começou oficialmente em 1996, com Jack Welch, presidente executivo que
divulgou a ferramenta no mundo empresarial. Com o sucesso do programa, a GE acabou tornando-se, além de um estudo
de caso, um modelo a ser seguido por inúmeras empresas. “Provavelmente o destino do Six Sigma sem o apoio incondicional
de Jack Welch teria sido outro. Sem dúvida, a enorme liderança do mítico presidente executivo da General Electric contribuiu para os excelentes resultados do Six Sigma em sua empresa na segunda metade da década de 1990. No auge do Programa na Empresa, qualquer promoção somente era efetivada se o funcionário estivesse certificado como Green ou Black Belt”, lembra Paulo Barberio, gerente de contratos de serviços da GE Healthcare.

O Lean Manufacturing foi introduzido 10 anos mais tarde, momento em que o Six Sigma já estava maduro e grande parte dos colaboradores conhecia ou havia sido treinada na ferramenta. “A partir daí, a junção das metodologias foi natural e passou a fazer parte de todos os projetos de melhoria e inovação nas diversas unidades da General Electric”, pontua Barberio.

O Lean Six Sigma na GE Healthcare ocorre de modo diferenciado, pois a empresa não possui um departamento dedicado a implementação do LSS, como explica Barberio. “A aplicação do LSS se dá através dos projetos de mudança, melhoria e inovação. Como grande parcela dos colaboradores foi treinada nas ferramentas, o trabalho do líder do projeto, geralmente um Black Belt ou Master Black Belt, acaba sendo a execução dos princípios e conceitos das metodologias. De fato, esse é um grande diferencial competitivo na execução dos projetos, pois perde se pouco no planejamento, etapa crítica de qualquer projeto, principalmente Lean Six Sigma, onde há grande divergências entre os adeptos da metodologia e os que não estão aculturados”.

Os projetos LSS da GE Healthcare são compostos por colaboradores das mais diversas áreas e formações, sendo sempre priorizados os que têm certificação Six Sigma ou apresentem conhecimento do Lean Manufacturing. De outro modo, a companhia é conhecida no mundo corporativo por ser uma grande fábrica de executivos e em grande medida isso está ligado a Crotonville, centro de treinamento de líderes, onde a empresa investe anualmente cerca de US$ 1 bilhão na preparação de seus colaboradores. “É nessa pequena cidade de Ossining, localizada a pouco mais de uma hora de Nova York, que grande parte dos profissionais que lideram projetos LSS é treinada”, destaca Barberio.

Projeto de LSS de grande expressão dentro da GE Healthcare
Projeto LSS elaborado dentro do negócio de Serviços Médicos da GE Healthcare do Brasil

O Brazil Back to Track Project (BTT Project) foi um projeto LSS elaborado dentro do negócio de Serviços Médicos da GE
Healthcare do Brasil. O trabalho teve início com a divulgação dos resultados operacionais do ano de 2008, que ficaram abaixo do plano operacional.

A partir da divulgação dos resultados da operação de serviços, o diretor nacional de serviços montou um time para entender as causas, encontrar alternativas de reversão e alavancar os resultados.

O time core foi composto pelos gerentes das operações envolvidas, num total de três, um gerente de projeto com formação Black Belt e a controladoria, que sempre participa de grande parte dos projetos LSS.

A implantação do projeto seguiu os passos do DMAIC, etapas definidas pela metodologia Six Sigma e utilizou o Lean em todas revisões de processos.

Como resultados, destaca-se a economia de US$1 milhão através da redução de desperdícios na aplicação de peças em equipamentos sob contrato, redução de movimentação de peças e engenheiros e ganhos derivados dos controles implementados.

GRUPO JOSÉ ALVES

Composto por 11 empresas nos segmentos de bebidas, embalagens, ensino, tecnologia da informação e logística, o Grupo José Alves conta com cerca de 3500 colaboradores, estando em franca expansão de seus negócios. Seu processo de implantação do Lean Six Sigma começou em 2005, com o trabalho de Gestão por Processos com a fase inicial de mapeamento de todos os processos corporativos. Após atingir o primeiro nível de maturidade adequado da Gestão por Processos (Mapeamento, Revisão, Auditorias), foi necessária a implementação de uma metodologia que suportasse o programa de otimização de tais processos através de melhorias contínuas, o que ocorreu no segundo semestre de 2006, com o início de seis projetos pilotos e a formação da primeira onda de Green Belts.

“Após os primeiros projetos pilotos e especialistas (Green Belts) formados, em 2007 foi criado um departamento de Lean
Six Sigma ligado à Holding do Grupo José Alves, com atuação e permeabilidade em todas as 11 empresas do Grupo e ligadas
à diretoria de desenvolvimento organizacional que responde hierarquicamente à presidência”, descreve Valdiney Domingos
de Oliveira, gerente de Lean Six Sigma do Grupo.

A equipe da diretoria de desenvolvimento organizacional conta, além do diretor (ligado hierarquicamente e diretamente
à presidência do Grupo), com um gerente de Lean Six Sigma – Qualidade Total (Master Black Belt Corporativo), um gerente
de processos financeiros (Green Belt), uma coordenadora de processos (Green Belts), dois auditores de processos (White Belt) e um auxiliar administrativo (White Belt). Durante a seleção dos projetos, são definidos os profissionais que irão integrar cada equipe de projeto. “É respeitada a regra de que pelo menos 33% da equipe devem estar ligados diretamente à área em que o projeto será desenvolvido (é nesta parte da equipe que se encontra o dono do processo, que será responsável pela condução do processo após a passagem de bastão projeto-processo) e os outros 67% da equipe são distribuídos entre os profissionais que estão direta ou indiretamente ligados aquele processo em que a iniciativa irá se desenvolver e profissionais de áreas completamente diferentes. O segundo momento é, junto aos recursos humanos, verificar os
perfis destes profissionais pré-selecionados e fazer um segundo ‘filtro’”, especifica Oliveira.

Após a definição dos profissionais envolvidos nos projetos, é realizado um cruzamento com o banco de profissionais Lean
Six Sigma para verificar destes profissionais quais já estão certificados, quais já foram treinados (Black Belt, Green Belt ou White Belt) e ainda não foram certificados e quais ainda não foram treinados. “Desse modo, são distribuídas as funções dentro da equipe de projeto. O líder do projeto é importante que seja Green Belt já certificado. O treinamento de Black Belts é feito 100% pela Consultoria Setec, e é ministrado em carga horária de 160 horas, com defesa de projeto e prova de proficiência para Black Belts”, detalha Oliveira. O treinamento de White Belts é feito 100% através de suporte interno (Master Black Belt Corporativo), ministrado em 16 horas com defesa de projeto e prova de proficiência para Green Belts.

Os projetos de LSS no Grupo José Alves são elaborados seguindo a metodologia DMAIC, DMADV (DFSS) ou PMCS.
“Acima de tudo, o foco é ‘business’, ou seja, a busca pela excelência operacional por diferentes rotas, levando em consideração as especificidades de cada uma das empresas e seu grau de maturidade”, relata Oliveira. A seleção de projetos é realizada de forma totalmente alinhada ao plano estratégico de cada empresa, bem como o plano de negócios gerado a partir deste plano estratégico. Dessa forma, através das oportunidades encontradas em cada área durante a construção do plano de negócios ou do diagnóstico de excelência, é feito uma pré-seleção de projetos que passam por uma Matriz de Seleção (RUMBA) desenvolvida pela alta direção como segundo filtro e, em seguida, passa pela aprovação da presidência daqueles projetos a serem começados.

Projeto de LSS de grande expressão dentro do Grupo José Alves
Projeto de redução de consumo de água no envase de refrigerantes

O projeto foi desenvolvido em sete meses por uma equipe multidisciplinar de um Black Belt, três Green Belts e três White
Belts e foi seguida a metodologia DMAIC para redução de defeitos. Inicialmente, o projeto tinha foco na manufatura de
bebidas (refrigerantes), mas durante sua execução, teve o escopo aumentado para toda planta industrial.

Como pontos a serem trabalhados, estava a redução de consumo de água no envase de refrigerantes. Assim, foram
realizados set-up de linha, PCP, reformas de equipamentos, eficiência e utilização de linhas, tratamento de água e
tratamento de efluentes.

Envolvendo o gerente de qualidade, supervisores de produção, manutenção e qualidade, supervisor de meio ambiente, técnicos de tratamento de efluentes e gerente de SGI, o projeto foi implantado em todas as áreas administrativas e industriais da companhia através de treinamentos, implementação de reformas, implantação de melhorias específicas e gerais, campanhas de conscientização, blitze locais, etc.

Com duração de sete meses, o projeto resultou na redução superior a 15% no consumo de água no envase de refrigerantes,
redução de despesas com produtos químicos no tratamento de água e efluentes, aumento de eficiência de linhas de envase e
retorno financeiro direto.

NITRIFLEX

Presente no mercado desde 1971, a Nitriflex pertence ao Grupo Brampac e é importante fornecedora de polímeros especiais e borrachas nitrílicas, se destacando no mercado internacional com sua abrangente linha de produtos. Com sua fábrica estabelecida no Rio de Janeiro, seus produtos são classificados em borrachas nitrílicas, borrachas nitrílicas em pó, nitriclean®, copolímeros butadieno-estireno, compostos nitrílicos/PVC, entre outros.

A busca pela implentação do Lean Six Sigma na Nitriflex foi identificada dentro do processo de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade e Meio Ambiente da empresa, quando se observou a necessidade de adoção de novas ferramentas para melhoria do desempenho da organização que atendesse todas as partes interessadas no processo de gestão da empresa. “A
diretoria pesquisou as opções existentes no mercado e optou pela ferramenta de Six Sigmas”, descreve Almir Pereira Montenegro, coordenador de gestão da qualidade e meio ambiente da Nitriflex. “A ideia era ir além dos processos de melhorias normalmente aplicáveis e buscar uma alternativa que contemplasse o desempenho da organização como um todo. O objetivo era atender a melhoria da qualidade dos produtos e dos processos, além da busca na excelência das práticas de gestão”, completa, dizendo que o primeiro passo para a estruturação da aplicação do LSS na empresa foi a contratação de uma empresa de consultoria na área de Six Sigma (Setec Consulting Group).

Após a contratação da consultoria, foi realizado um treinamento para a diretoria e gerências, visando a apresentação
da sistemática Six Sigma. “Foi designada a primeira turma de Green Belts e feito o treinamento dos participantes. O pessoal treinado foi distribuído para os quatro projetos que foram definidos para a primeira fase de implantação. A coordenação ficou dividida entre a empresa, a Setec e o coordenador de projeto de Six Sigma da Nitriflex”, resume Montenegro.

A capacitação dos profissionais a liderarem os projetos de Six Sigma é realizada por meio de curso de formação de
Green Belts a todos os participantes, sendo que os líderes dos projetos são escolhidos em função da natureza do projeto e do desempenho observado na participação de projetos anteriores. E na equipe dos projetos estão participantes que fizeram parte dos treinamentos de formação de Green Belts e um coordenador de projeto de Six Sigma. No time, existem representantes de todas as áreas da Nitriflex, produção, engenharia, técnica, manutenção, comercial, administrativa, logística e laboratórios.

Para a elaboração dos projetos, é levada em consideração a sistemática Smart, em que é verificado se o projeto é estratégico para a organização, a capacidade de medição do processo, a representatividade e o tempo de implementação, além da rentabilidade potencial, entre outros pontos. “Após a escolha de um projeto, são definidos o Champion e os Green Belts que vão compor a equipe responsável pela execução do projeto. A escolha dos Green Belts é realizada visando dar maior
objetividade e representatividade das áreas envolvidas com o projeto a ser desenvolvido”, conta Montenegro.

Projeto de LSS de grande expressão dentro da Nitriflex
Projeto de Redução do Consumo de Utilidades

Utilizando a sistemática DMAIC (D – Definir, M – Medir, A – Analisar, I – Incrementar e C de Controlar) estabelecida no
Six Sigma, foi tido como primeiro passo do trabalho a definição preliminar do escopo e abrangência do projeto a ser desenvolvido. Para realizar essa definição, foram realizadas avaliações para estabelecer qual a utilidade deveria ser contemplada no projeto (energia elétrica, vapor, ar comprimido, água, etc.).

Após essa avaliação, o projeto foi direcionado para o consumo de vapor. Foram realizadas diversas medições para estabelecer qual o consumo real de vapor por unidade produtiva, produto processado e equipamentos envolvidos – Etapa Medir do DMAIC.

De posse dessas informações, foi definido o escopo definitivo do projeto, a meta a ser alcançada e os indicadores de monitoramento do projeto. Concluída esta etapa, a próxima fase foi a Analisar do DMAIC. Foram pesquisados, identificados
e definidos os itens que deveriam ser melhorados e as ações a serem realizadas.

A fase seguinte foi Melhorar ou Incrementar. Foram implantadas as ações de melhorias estabelecidas através de estudos de engenharia, manutenções em equipamentos, alterações nos procedimentos e controle operacionais, treinamento dos colaboradores envolvidos, mudanças nas formas adotadas para controle de processo, etc.

A última etapa do projeto foi a implantação de ações de controle (é a etapa Controlar do DMAIC ). Foram introduzidas ferramentas para permitir o controle de vapor por tonelada processada. Através dessas ferramentas, o pessoal de operação
passou a contar com mecanismos que possibilitam o efetivo controle do vapor consumido.

O projeto foi conduzido por um grupo constituído de Green Belts das áreas de operação, manutenção e engenharia.Os resultados alcançados foram considerados excelentes com redução significativa no consumo de vapor por tonelada produzida.

NOKIA

Com o propósito de conectar as pessoas, a Nokia tem como base aliar tecnologia avançada com serviços personalizados, possibilitando seus clientes a estarem próximos ao que importa a eles. Integrando seus aparelhos com serviços inovadores como música, mapas, e-mails, entre outros, a empresa conecta mais de 1.2 bilhão de pessoas.

Na área de LSS, a Nokia já possuía uma equipe de Six Sigma global, baseada na Finlândia, com ênfase em DMAIC e DFSS. “Em 1999, após termos concluído a definição de nossa estratégia, decidimos adotar a metodologia Lean Six Sigma como iniciativa local, América Latina, uma vez que globalmente o Lean Six Sigma não estava estruturado. Inicialmente, dois pilares estratégicos foram selecionados para utilização do Lean Six Sigma: Eficiência Operacional e People Development (desenvolvimento dos colaboradores). Eficiência Operacional: Redução dos custos operacionais e melhorar a efetividade dos serviços prestados às operadoras e aos consumidores. Desenvolvimento de competência: Desenvolver capacidade analítica. Melhorar a tomada de decisões baseadas em fatos e dados”, lembra Silvio Rodrigues, Sr. Mgr. Strategy and Project Office Customer Services Latin America.

Para a estruturação da aplicação do LSS, a Nokia selecionou a Werkema Consultores para prover treinamento e suporte para
seus Green e Black Belts. “Em conjunto definimos o conteúdo dos treinamentos. A coordenação do programa foi feita por mim, uma vez que já possuía a certificação de Master Black Belt. A seleção dos projetos foi feita pela equipe gerencial e pelo diretor de Customer Services. A revisão e acompanhamento dos projetos, feitas mensalmente, eram de responsabilidade da equipe gerencial e do diretor, coordenadas por mim”, descreve Rodrigues.

De modo diferenciado, a empresa decidiu por não montar uma equipe de LSS, mas certificar Green Belts e Black Belts
em áreas específicas da organização de Customer Services de acordo com o direcionamento estratégico. Para capacitar
os profissionais a atuarem nos projetos, aqueles que se tornarão Green Belts ou Black Belts recebem duas semanas de
treinamento, sendo que a primeira semana ocorre em ‘sala de aula’ e pelo menos dois dias da última semana são realizadas
visitas em loco às fábricas de reparo e/ou assistência técnica onde são feitas coleta de dados e aplicação de ferramentas
específicas como VSM atual e futuro, Diagrama de espaguete, dentre outras ferramentas e técnicas do Lean e Six Sigma. Desse modo, a Nokia objetiva não apenas o aprendizado, mas também a identificação de melhorias rápidas e propostas de Kaizen.

A definição dos projetos de LSS a serem desenvolvidos fica sob a responsabilidade da equipe gerencial e o diretor de
Customer Service para América Latina, que utilizam como diretriz as metas definidas para os dois pilares estratégicos:
eficiência operacional e desenvolvimento de pessoas inicialmente. E uma matriz de seleção de projetos tradicional é
utilizada como ferramenta de suporte ao projeto.

Projeto de LSS de grande expressão dentro da Nokia
Projeto para aumentar a efetividade nos níveis de serviço de reparação dos telefones celulares

O projeto foi elaborado para atender a um objetivo estratégico de aumentar a efetividade nos níveis de serviço de
reparação dos telefones celulares de acordo com os contratos de serviços com as operadoras de celular. Um dos principais
objetivos do projeto foi garantir o cumprimento de um percentual de reparação de aparelhos celulares dentro de um
tempo estabelecido em contrato.

Com objetivo de atingir um resultado mais abrangente, o projeto foi desenvolvido em duas fábricas de reparações localizadas em dois países da America Latina. Os projetos foram desenvolvidos por dois Green Belts, dentro das fábricas de reparo.

Entre os profissionais envolvidos, estavam: Green Belt (Nokia), Master Black Belt suporte (Nokia), coordenador da fábrica de reparo e técnicos de produção (importante observar que as fábricas de reparo são fornecedores contratados para prestar serviço e não são funcionários da Nokia).

Como soluções básicas identificadas e implementadas nas duas fábricas, principalmente através da realização do VSM atual
e futuro, pode-se destacar:

• Mudança na configuração das linhas de reparo de lineares para Células em U.
• Ajuste nos fluxos de trabalho/reparação com determinação de reparos por complexidade para técnicos de níveis diferentes.
• Muitas propostas de melhoria foram tratadas e conduzidas como grupos de Kaizen e coordenadas pelos GB.
• Instalação de Kanbans gravitacionais.
• Instalação de um sistema de tubulação a “vácuo” para movimentar peças de reposição e transportar telefones para as
estações de atualização de software.
• Redistribuição e alocação dos operadores de acordo com capacidade produtiva necessária. Os resultados podem ser sumarizados nos seguintes indicadores:
• Aumento de produtividade de 60% para 89%.
• Redução de stock (WIP) em quase 30%
• Savings anuais de 456.000 dólares. Veja na figura ao lado a mudança na configuração das linhas de reparo, para células em U:

ROCKWELL AUTOMATION DO BRASIL

A Rockwell Automation do Brasil é integrante do grupo global Rockwell Automation, sediado em Milwaukee (WI), nos EUA, com
aproximadamente 21 mil empregados distribuídos em mais de 100 países, com negócios anuais na ordem de US$ 5 bilhões. Como principais produtos, apresenta centros de controle de motores (MCC), componentes industriais (botões, bornes, contatores, softstarters, relés etc), controladores lógicos programáveis (CLPs), controladores de posicionamento, computadores e monitores industriais, inversores de média tensão, módulos de entrada e saída, motores elétricos, produtos de detecção de presença (sensores etc), redes de comunicação industrial e softwares de programação, comunicação, monitoração, supervisão e controle.

A Rockwell Automation está presente em todo território brasileiro através de seus escritórios de vendas, apoiada em
estrutura de canais, composta por uma rede de distribuição, “Solution Providers”, integradores de sistemas (“RA
System Integrators”), Developers e OEMs. Atuando nos mais diversos segmentos industriais, fornece soluções de
automação industrial integrada e desenvolvida para atender necessidades específicas de clientes.

Foi na pressão do mercado que a Rockwell identificou o momento para a implantação do Lean Six Sigma. Assim, três
Green Belts foram treinados diretamente nos EUA e foi então contratado um gerente de produtividade para a coordenação da
iniciativa e treinamento de Green Belt.

Os projetos de LSS na empresa são elaborados utilizando a metodologia DMAIC depois de reunião do gerente com o gerente
de produtividade, em que são listados os potenciais projetos. “Existem dois segredos: há a meta para cada um dos gerentes
e monitoramento dos resultados”, conforme aponta Andreas Grundig, gerente de produtividade do Brasil e Cone Sul.

Projeto de LSS de grande expressão dentro da Rockwell Automation do Brasil
Redução de custos de telefonia celular

A circunstância para a elaboração do projeto foi a necessidade de enquadrar as despesas de telefonia celular da empresa no orçamento a elas previsto, sem a redução da qualidade e disponibilidade do serviço prestado aos funcionários já que para a empresa este recurso é imprescindível na condução dos seus negócios.

No seu desenvolvimento, foram utilizadas ferramentas estatísticas, inclusas no Minitab, para a averiguação inicial das
causas do aparente excesso de despesas. Fluxogramas foram utilizados no levantamento do processo atual e na proposição
do novo processo de trabalho. Igualmente foram utilizadas ferramentas na avaliação de alternativas, de forma a minimizar
a subjetividade da decisão, elencando-se critérios técnicos e financeiros para a análise de alternativas.

Foram discutidas diversas alternativas, desde a redução no volume de aparelhos/linhas, bloqueio de alguns serviços e
restrição de uso particular, todas medidas paliativas, nos efeitos e com impacto negativo na empresa.

Optou-se por um caminho que foi o da busca de melhores tarifas, utilizando-se para isso, um atacadista de telefones
celulares que, desde o princípio, nos ofereceu tarifas 20% menores que as existentes. A atual operadora foi consultada e
não foi capaz de nos oferecer tarifas mais competitivas.
Como aprendizado, pode-se citar que houve:
• Melhor divulgação do uso racional do celular
• Foco e controle nesta despesa

Houve ganho financeiramente atrativo mas, não necessariamente, sustentável, já que exige ações de sustentação, controle e foco continuados. Somando-se a isso, tarifas menores e ações adicionais de redução de custos, como por exemplo,

auditorias em faturas e adequações de perfis de uso, sem perda na qualidade do serviço prestado, se traduzirão em resultados ainda mais robustos que serão acompanhados mensalmente, conforme métrica estabelecida no projeto.

TECFIL

A Tecfil é uma empresa genuinamente brasileira, voltada para o setor de autopeças no segmento de filtros de óleo, filtros
de ar, filtros de ar condicionado e filtros de combustível. Produz peças para os mercados de equipamentos originais, de reposição e de exportação, bem como, sob contrato, produz filtros também para sistemistas.

A Tecfil vem desenvolvendo anualmente acentuados índices de crescimento sustentável, e isto se deve à alta qualidade dos seus produtos e da pontualidade das entregas a custos competitivos. Em 2003, foi iniciado o “Programa Lean”, que vem contribuindo decididamente para o sucesso obtido, visto ser este um programa considerado prioritário pela presidência e diretoria da empresa. A demonstração de apoio e comprometimento da direção de forma explícita e exemplar transmite segurança e satisfação aos seus clientes e a todos os funcionários, contribuindo para a formação de uma cultura própria voltada à melhoria contínua, qualidade, satisfação e segurança no trabalho. Tudo isso contribui para que a Tecfil conquistasse por três anos consecutivos (2007, 2008 e 2009) o certificado do “Guia Exame” de umas das “150 melhores empresas para se trabalhar”.

A empresa também conquistou ao longo dos anos, todas as certificações de qualidade exigidas pelas montadoras (ISO 9001,
ISO/TS16949, OHSAS18001, ISO14001) que lhe conferem a competência de uma empresa mundial.

O departamento de melhoria contínua foi criado para coordenar todas as atividades de melhorias da Tecfil, entre elas o do Sistema Lean com Kaizen, Tec- Ideias (geração de ideias), 5 S, Círculos de Qualidade e o de Six SIGMA. Tem como Gerente Natã Teodoro de Lima, cuja participação no programa vem desde o seu início. Natã conta com a colaboração de três coordenadores Kaizen com dedicação em tempo integral, dois estagiários e uma assistente administrativa. A Tecfil é assistida pela Máxima Consultoria Empresarial, dirigida por Jairo Ramalho, que presta serviços de consultoria Lean e de coaching nas áreas administrativas e operacionais.

A empresa vem caminhando em sua Jornada Lean a passos largos, precisos e consistentes, garantindo a continuidade e
sustentabilidade do programa, tendo realizado até o momento 297 eventos de Semanas Kaizen, com 15% conduzidos pela
consultoria externa. Foram apresentadas nos últimos dois anos mais de 600 sugestões no Tec-Ideias com um potencial
significativo de redução de custos, e 18 projetos Lean Six Sigma.

A diretoria, todos os gerentes, supervisores e gestores também participam dos eventos Kaizen, sendo que todos os novos funcionários passam por programa de “Introdução à Cultura Lean” e são programados para participar de uma Semana Kaizen, seja ela em área operacional ou administrativa.

Faz parte do programa a reunião mensal do “Comitê de Melhoria Contínua” com a participação da diretoria, gerente de melhoria contínua, consultor externo e de eventuais convidados. São analisados os resultados das Auditorias Lean, das ações Lean Six Sigma e o alinhamento das estratégias Lean com os objetivos da empresa, permitindo a definição dos próximos passos da Jornada Lean.

No início dos trabalhos Lean na Tecfil, a situação era a de “Capacidade Inadequada” de produção frente aos programas
de vendas, causando possíveis perdas de oportunidades de negócios e incômodos aos clientes e aos seus executivos e
funcionários. Porém, com o início das “Atividades Lean” na área operacional e através da implantação de várias “Células de
Manufatura”, com “Produção Puxada” e utilização de “Sistema Kanban”, houve significativa melhora na qualidade, nas
entregas aos clientes com menores custos.

A maior credibilidade ao Programa Lean, permitiu que as Semanas Kaizen fossem estendidas às áreas de vendas e administrativas, iniciando o “Programa Empresa Lean”, proporcionando melhor entrosamento e comunicação eficaz
e eficiente entre todas as áreas da organização, contribuindo decididamente para melhor desempenho comercial e equilíbrio entre vendas, estoques, qualidade, atendimento, custos e benefícios.

A utilização dos conceitos Lean para ocupar menores áreas, com menores custos, maior rapidez, qualidade e no desenvolvimento e lançamento de novos produtos e processos, proporcionou maior oferta de produtos ao mercado. A sofisticação tecnológica implantada fez com que o número de componentes utilizados por filtro aumentasse sem que houvesse a necessidade de ampliação da área utilizada. Recentemente foi implantado o Programa de Manutenção Preventiva nas máquinas e equipamentos, com forte ênfase em Manutenção Autônoma, bem como o de Troca Rápida de Ferramentas, Dispositivos e Linhas de Produção, para garantir maior eficiência e rapidez das operações de manufatura.

Como continuidade e em complementação ao Programa Lean, foi iniciado em 2007 o treinamento e certificação de 30 Green Belts em Six Sigma que, através de projetos Lean Six Sigma, desenvolvem oportunidades de melhorias com potencial de redução de custos e capacitação dos envolvidos.

A Tecfil, desde o início da Jornada Lean, vem recebendo, e com grande satisfação, a visita de associações empresariais,
executivos, técnicos de várias empresas em busca dos “segredos e da receita” para o sucesso na implantação do Sistema Lean Six Sigma, que é bem simples:

Comprometimento da direção e dos funcionários, crença e dedicação na utilização dos conceitos Lean, incentivo às
sugestões, permissão para o erro, trabalho em equipe sem hierarquia e “trabalhar”. Quem iniciar a Jornada Lean amanhã
já estará um dia atrasado.

As Abordagens do Lean Six Sigma

[Márcio Abraham e David Vicentin]
A aplicação do Lean Six Sigma parece extremamente lógica, contudo, as empresas ainda têm dúvidas com relação a melhor
maneira de tratar essa integração. A dificuldade está principalmente associada à estratégia empresarial e como é feita a melhoria contínua utilizando Lean e Six Sigma. A seguir, apresentaremos cinco possíveis abordagens para aplicar o Lean Six Sigma e faremos uma análise crítica de cada uma dessas propostas de trabalho.

Abordagem 1 - Seis Sigma e Lean – Gestão Independente

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Por diversos motivos, algumas empresas tiveram iniciativas distintas para a implementação do Lean e do Six Sigma. Algumas empresas de vanguarda e de grande porte se enquadram claramente nesse perfil. Inclusive, a responsabilidade pela aplicação dos métodos é absolutamente independente.É muito comum ver o Lean sendo gerenciado pela área industrial (foco em Lean Manufacturing) com o objetivo de eliminar os desperdícios que afetam a performance e tempo nos tempos de processo, e o Six
Sigma sendo administrado pela área de gestão da qualidade, envolvendo projetos industriais também e alguns transacionais.

A especialização de cada uma das estruturas trouxe como vantagem, a especialização e conhecimento profundo em uma das estratégias, Six Sigma e Lean. Por outro lado esta gestão independente dificulta a realização de projetos conjuntos e permite a criação de projetos redundantes.

Algumas dessas empresas conseguem inclusive enxergar a necessidade da integração, mas como as iniciativas já trouxeram
resultados efetivos e as estruturas, apesar de segmentadas, estão consolidadas, ainda têm dificuldade de integrar o Lean e o Six Sigma de forma efetiva (Figura 1).

Abordagem 2 – Uso de Ferramentas Lean no Six Sigma

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Essa segunda abordagem traz uma aplicação bastante comum do Lean Six Sigma nas empresas. Neste caso, o Six Sigma tem uma importância maior e caracteriza-se como a principal metodologia estratégica de otimização de processos (Figura 2). O uso das ferramentas Lean é estimulado pontualmente e sua principal aplicação é no desenvolvimento dos projetos de melhoria DMAIC e DMADV (Design for Six Sigma). A “caixa de ferramentas” utilizada na busca pela otimização dos processos aumenta e as diversas ferramentas do Lean passam a incorporar o treinamento de Black Belts e Green Belts.

A vantagem desta combinação é que comparada com uma empresa que só utiliza ferramentas Six Sigma, alguns projetos de otimização de tempo em processos, redução de inventários e melhoria no fluxo de informação podem ser executados de modo mais eficiente e atingido um melhor resultado com as ferramentas Lean.

O problema dessa abordagem é que ela não trata o Lean como uma filosofia de melhoria que deve permear todos os processos da organização, não somente durante o desenvolvimento de projetos, mas nas atividades diárias que devem ser executadas em todos os níveis da empresa. Efetivamente, traz uma visão limitada do Lean e, por consequência, uma grande restrição dos benefícios que podem ser obtidos com a sua aplicação mais abrangente em suas atividades diárias.

Exemplos de ferramentas Lean que podem ser utilizadas em um projeto DMAIC podem ser vistos na Figura 2.1.

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Abordagem 3 – Uso do Seis Sigma como Ferramenta do Lean

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A terceira abordagem interpreta a Filosofia Lean como uma grande diretriz estratégica e o Six Sigma passa
a ser entendido como uma metodologia a ser utilizada principalmente em projetos de maior complexidade. Além da difusão dos conceitos Lean às diversas áreas da empresa, a organização prioriza a aplicação de seguidos eventos Kaizen na busca de melhorias para os processos. A utilização da Gestão e Filosofia Lean de melhoria contínua está presente nas atividades diárias. Entretanto, quando um projeto mais complexo existe, ele pode ou não ser realizado já que exige um maior conhecimento analítico e poucos possuem capacitação nestas ferramentas ou ainda, por ser complexo pode não ser prioridade e deixado de lado. Outra desvantagem em não realizar projetos de Six Sigma é não se preocupar com a análise de riscos
de processos e não buscar a causa raiz de problemas, que poderão no futuro gerar recalls ou problemas com a

Abordagem 4 – Lean Six Sigma = Six Sigma Express

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A quarta visão é a orientação para aceleração dos projetos Six Sigma. Muitas empresas argumentam que alguns projetos
levam mais tempo do que o esperado, e que nem sempre é necessário fazer investigações mais elaboradas. Isto significa que
os projetos Lean Six Sigma são também chamados de Kaizen DMAIC ou DMAIC Express, já que os projetos de Six Sigma são
“enxugados” por essa abordagem de gestão.

A grande vantagem é poder realizar projetos com elevada velocidade e trazer benefícios para a empresa. A desvantagem está relacionada com o risco de não eliminar a verdadeira causa dos seus problemas já que a análise pode ter sido superficial.

Abordagem 5 – Lean Six Sigma Integrado

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A quinta abordagem trata-se de integração completa de Lean e Six Sigma, garantindo que a empresa atuará paralelamente em projetos de melhoria e no gerenciamento efetivo dos seus diversos processos, buscando ao mesmo tempo a redução da variabilidade e a eliminação dos desperdícios. É uma visão de longo prazo (3 a 5 anos) que exigirá um total envolvimento de todas as áreas da empresa, criando uma grande sinergia entre as pessoas e equipes. Os projetos podem ser desenvolvidos com a utilização das metodologias DMAIC e DMADV e com a possibilidade de usar ou não as ferramentas Lean. Projetos imediatos e outros que necessitem de mais tempo para trazer retorno, alinhado com a capacitação de pessoas e análise sistêmica do processo, permitirão a busca pela excelência operacional e trarão muitos resultados para a empresa.

O importante é entender que cada empresa está inserida em um cenário e é influenciada pelo modo como a melhoria contínua iniciou na empresa. É importante conhecer sua situação atual conhecendo suas fortalezas e debilidades e continuar com os projetos para trazer os resultados. Além de conhecer sua situação atual, é importante conhecer as vantagens de cada um dos modelos, pois isto permitirá que cada um direcione sua implementação para uma integração total de Lean e Six Sigma.

Márcio Abraham é Diretor Presidente; Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde lecionou por 10 anos. Master of Science em Engenharia Industrial e Administração pelo Technion Institute of Technology e graduado Engenheiro de Produção pela Poli-USP e em Processamento de Dados pela Fatec. Master Black Belt e consultor internacional, com ampla experiência em Lean Seis Sigma, Redução de Custos, Inovação e Gestão Empresarial. Comentarista do Programa Eldorado Gestão –
mabraham@setecnet.com.br

David Vicentin é Gerente de Lean Six Sigma; Engenheiro de produção pela Escola Politécnica da USP e especialista em PNL pela SBPNL. Gerente da área de Lean Seis Sigma do Setec Consulting Group atua há 10 anos nos setores automobilístico, alimentício, de tintas e de telecomunicações. Como Master Black Belt, lidera Projetos de Lean Seis Sigma com foco em redução de custos, aumento da qualidade e produtividade em diversos países da América do Norte, América Latina, Europa e Ásia – dvicentin@setecnet.com.br

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