EMPRESA‎ > ‎ARTIGOS‎ > ‎

Gerenciamento de projetos

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

 

O Project Management Institute (PMI) tem uma definição sintética sobre o que é um projeto: é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados. A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.

A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim). O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI:

• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.

• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.

• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa.

Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais. O PMI apresenta uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional.

Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, como um “time de projeto”. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical.

Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar de essa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo.

Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Américas e na Ásia, é a do PMI que considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos. Uma metodologia desenvolvida na Inglaterra é a Prince2 (Projects in Controlled Environment), já discutida nesse site emhttp://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/02/project-in-a-controlled-environment-ou-prince-2/ Também existem o modelo da Association of Project Managers e o de Harold Kerzner, entre outros.

A metodologia do PMI considera que o gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento. Já os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram para medir e melhorar a habilidade da empresa em executar seus processos de gerenciamento de projetos:

·  Proposta da ESI International (Project Framework): segundo esse modelo, as organizações que desejam melhorar seu desempenho técnico e de negócio devem examinar e analisar as características de desempenho de três componentes: pessoas, processos e tecnologia. O modelo propõe cinco níveis de maturidade:

• Ad hoc: os processos não são definidos ou executados e o desempenho é inconsistente.

• Consistência: processos básicos estabelecidos. Papéis e responsabilidades bem definidos. É possível repetir os processos.

• Integração: processos de gerenciamento de projetos desenhados sob medida e integrados às rotinas funcionais organizacionais, visando à busca de vantagem competitiva.

• Compreensão: projetos alinhados aos planos estratégicos, gerenciamento de portfólio executado ativamente no nível executivo.

• Otimização: o gerenciamento de projetos é operado de forma rotineira, atingindo, invariavelmente, os objetivos e buscando alinhamento estratégico.

·  O Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK, realiza a avaliação da maturidade organizacional por meio de 183 questões de múltipla escolha. Propõe cinco níveis de maturidade:

• Nível 1 – Linguagem comum: a organização reconhece a importância do GP e a necessidade de possuir uma base de conhecimento.

• Nível 2 – Processos comuns: a organização reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser replicado nos demais.

• Nível 3 – Metodologia única: a organização reconhece os efeitos sinérgicos gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única.

• Nível 4 – Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos é necessária para manter a vantagem competitiva. O benchmarking é realizado de forma contínua.

• Nível 5 – Melhoria contínua: inclui o arquivo de lições aprendidas, a transferência de conhecimento, o programa de monitoramento por meio do Project Management Office (PMO) e o planejamento estratégico em gerenciamento de projetos.

·  O modelo OPM3: o PMI analisou os dois modelos anteriores, além de outros, para elaborar o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). De acordo com o modelo, o gerenciamento de projetos na organização envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para gerenciar projetos, programas e portfólio para atingir os objetivos organizacionais. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada como o grau em que uma organização adota este conceito. Esse grau é medido pela existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.

De acordo com o OPM3, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram organizadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade (padronização, mensuração, controle e melhoria).

Somado a isso, desde 2007, a International Organization for Standardization (ISO) desenvolve a ISO 21500, um novo padrão internacional em gerenciamento de projetos com objetivo de unificar e criar normas que deverão ser seguidas mundialmente. Hoje são 33 países envolvidos, entre eles o Brasil, que participa ativamente do processo representado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). O PMI, organização internacional sem fins lucrativos responsável pelo desenvolvimento das práticas em gerenciamento de projetos no mundo, é representante do governo americano na formulação dessa norma. A 5ª plenária da Comissão ISO TC236 ocorreu Rio de Janeiro, entre os dias 12 e 16 de julho, com a presença de mais de 80 delegados e 21 países.

Antes, as reuniões ocorreram em quatro países (Inglaterra, Estados Unidos, Alemanha e Japão) e a previsão é publicar a ISO no fim de agosto de 2012.  “A ISO 21500 deve fornecer orientação genérica, explicando as principais práticas e princípios do gerenciamento de projetos. O padrão vai ser aplicável a organizações de todos os tamanhos e de todos os setores da indústria, e pode ser útil tanto para novos gerentes de projetos quanto para gerentes de projetos experientes”, opina Walther Krause, coordenador da comissão brasileira pela ABNT e diretor do PMI-Rio. Uma pesquisa desenvolvida pelo PMI, realizada com 300 instituições, somente 33% das empresas executam todos os projetos planejados e 56% pretendem implementar escritórios de gerenciamento de projetos.

Comments