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Como calcular os custos da qualidade

Revista Banas Qualidade - 05/01/2009

[Roni de Oliveira Franco]

Saber avaliar os custos da qualidade se tornou um instrumento de decisão que permite à alta direção otimizar a Qualidade e minimizar os custos, por meio de um adequado emprego de recursos. A qualidade de um bem (produto tangível) ou serviço (produto intangível) é a sua aptidão para satisfazer as necessidades dos clientes, sejam essas necessidades efetivas ou potenciais. Os componentes da qualidade agrupam-se em classes.

. Características - agrupa os componentes da qualidade que não dizem, diretamente, respeito ao funcionamento ou ao modo de utilização dos produtos (por exemplo: a dimensão e o peso de um relógio).

. Desempenho funcional - agrupa os componentes da qualidade que dizem, diretamente, respeito à função principal dos produtos (exemplo: a precisão de funcionamento do relógio).

. Disponibilidade - agrupa os componentes da qualidade que fazem intervir a noção de tempo, decompondo-se em confiabilidade (períodos de bom funcionamento do bem) e manutenção (períodos de manutenção e de reparação do bem?). Nas atividades de prestação de serviços, a disponibilidade consubstancia-se na aptidão para respeitar prazos.

. Segurança - agrupa os componentes da qualidade que relacionam as especificidades dos produtos com a integridade física e mental das pessoas; exprimindo-se pela probabilidade de acidentes (exemplo: a capacidade de um automóvel preservar a integridade física dos passageiros, em caso de acidente).

. Fatores sensoriais - agrupa os componentes da qualidade que, não reportando diretamente ao funcionamento dos produtos, concorrem para o conforto e prazer dos utilizadores, para o que contribuem significativamente à estética e a ergonomia.

Garantir a qualidade dos produtos significa não haver falhas de origem humana - por inexperiência, por falta de formação, por más condições de trabalho - ou de origem material. Nesse último caso, deve haver sensibilidade para fatores humanos que, eventualmente, estejam subjacentes à vertente material das falhas. Garantir a qualidade, na perspectiva do fabricante, significa assumir explicitamente a existência da "função qualidade"; a somar à típica lista de funções organizacionais (produção, comercialização, pessoal/recursos humanos, administrativa, financeira). Significa, enfim, assumir explicitamente a existência da gestão da qualidade, ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar, em termos de qualidade, visando conciliar a satisfação das necessidades dos clientes com a rentabilidade da empresa ou com a economia de uma organização não lucrativa. Em termos de teoria microeconômica, significa reconhecer que a expressão clássica da função da procura V = f (P,R), onde V = volume de vendas; P = preço do bem ou do serviço; R = rendimento do comprador; deve ser reformulada, fazendo intervir a qualidade na definição da mesma: V = f (P, Q, R), sendo Q = qualidade.

Quando se trata de custos, é importante conhecer algumas definições:

· Custos: tudo que se investe para conseguir (produzir ou distribuir) um produto/serviço.

· Custos da Qualidade: dinheiro despendido para se obter a qualidade requerida.

· Custos da não qualidade: Os custos associados com a produção de material não conforme. Formado pelos custos de: falha interna e falha externa.

· Não conformidade: Não atendimento a um requisito.

· Defeito: Não atendimento a um requisito relacionado a um uso pretendido ou especificado.

· Ação preventiva: Ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra situação potencialmente indesejável.

· Ação corretiva: Ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejada.

· Correção: Ação para eliminar uma não conformidade identificada.

· Retrabalho: Ação sobre um produto/serviço não conforme, a fim de torná-lo conforme aos requisitos.

· Reclassificação: Alteração da classe de um produto não conforme a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente especificados.

· Reparo: Ação sobre um produto não conforme, a fim de torná-lo aceitável para o uso pretendido.

· Refugo: Ação sobre um produto não conforme, para impedir sua utilização prevista originalmente.

· Concessão: Permissão para usar ou liberar um produto que não atende a requisitos especificados.

· Permissão de desvio: Permissão para desviar-se dos requisitos originalmente especificados de um produto antes da sua realização.

· Liberação: Permissão para prosseguir para o próximo estágio de um processo.

Importante dizer que os objetivos dos custos da qualidade são:

· Medir o progresso das melhorias em termos de eficiência;

· Analisar os problemas;

· Analisar os orçamentos, para verificar se estes estão adequadamente alocados;

· Servir como um guia gerencial para implementar melhorias;

· Assegurar que cada tipo de despesa seja mantido dentro de limites predeterminados ou aceitáveis;

· Assegurar que o volume de trabalho seja condizente com os benefícios dele provenientes;

· Assegurar que a ênfase correta seja colocada em cada uma das categorias de Custos da Qualidade, possibilitando a identificação de áreas de ação que devem ser atacadas prioritariamente, visando minimizar os custos totais.



É fundamental dizer que inúmeras pessoas confundem preço e custo. Pode-se citar um exemplo para que fique evidente a diferença. Dentro dos custos da qualidade pode-se classificar a calibração de equipamentos de medição como custo de avaliação. Algumas empresas consideram que para atender a norma ISO 9001, por exemplo, devem calibrar todos os equipamentos de medição, sem que haja uma análise.

Como exemplo, pode ser dado a calibração de um manômetro convencional. O orçamento proposto por uma empresa foi de R$ 50,00. Esse valor é o preço da calibração! Para se conhecer o custo de calibração do manômetro, devem ser considerados: o tempo para retirada desse manômetro da linha, compra de um equipamento substituto, embalagem para envio, preenchimento da requisição de compra, cotação, emissão da nota fiscal, contratação da transportadora, acompanhamento do pedido, conciliação fiscal, pagamento ao prestador de serviço de calibração, atualização do sistema de controle, etiquetagem no equipamento, retorno do equipamento na linha, etc. Portanto, ao preço de R$ 50,00 deve-se somar o valor de R$ 200,00 (mão-de-obra, etc., para execução de todas as atividades acima). Então, o custo para se calibrar um manômetro passa a ser de R$ 250,00.

Os custos da qualidade são classificados como:

. Custos da prevenção (ou da conformidade): são os custos com recursos humanos e materiais que têm por objetivo prevenir falhas/defeitos/anomalias que têm por finalidade permitir que tudo saia bem à primeira vez. Exemplos: formação dos trabalhadores; manutenção do equipamento.

. Custos da detecção (ou da avaliação): são os custos com recursos humanos e materiais relacionados com ensaios e inspeções destinados a verificar se a qualidade está sendo mantida ou, por outras palavras, destinados a detectar falhas. Podem ser:

. Da detecção interna - avaliação da qualidade/detecção de falhas em bens, serviços e processos, no interior da organização;

. Da detecção externa - avaliação da qualidade/detecção de falhas em inputs (matérias, mercadorias e serviços) recebidos do exterior da organização.

. Custos das falhas (ou dos defeitos ou, ainda, das anomalias): são os resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer as exigências da qualidade ou são os custos adicionais que a organização tenha e os proveitos que deixe de ter, por causa das falhas. Podem ser:

. das falhas internas - resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer as exigências da qualidade, antes do seu fornecimento; por exemplo, reparação de defeituosos e inspeção dessa reparação;

. das falhas externas - resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer as exigências da qualidade, após o seu fornecimento; por exemplo, pagamento de indenizações devido a um serviço mal prestado ao cliente ou perda de um cliente por sua insatisfação face ao bem vendido/serviço prestado pela empresa.

Há custos adicionais ou proveitos perdidos, decorrentes do fator qualidade, cujo cálculo é mais exigente em termos do sistema de informação organizacional:

. ações no âmbito da qualidade executadas ocasionalmente por trabalhadores não pertencentes ao Departamento da Qualidade;

. repartição de salários referentes à mão-de-obra indireta;

. perda de clientes efetivos;

. perda de clientes potenciais, devido à falta de prestígio dos produtos ou ao atraso na colocação dos bens nos pontos de venda;

. custos financeiros adicionais ou proveitos financeiros perdidos devido a existências insuficientes, excessivas ou obsoletas, por erros na previsão da procura; a créditos excessivos, por incapacidade de selecionar os clientes;

. horas extraordinárias, motivadas por falhas;

. layout excessivo, decorrente do mau planejamento da atividade.

Cumulativamente, é necessário ter em atenção os seguintes aspectos:

. não é considerado custo de detecção/avaliação os ensaios integrados no normal processo de fabricação; assim como a pesquisa de defeitos em lotes rejeitados, a qual integra o custo das falhas;

. não é considerado custo das falhas o custo dos defeituosos que sejam tecnologicamente impossíveis de suprimir; assim como o custo das reparações imputáveis aos fornecedores;

. deve deduzir-se ao custo das falhas o valor do material incluído nos bens defeituosos que possam ser reaproveitados.

Em princípio, a fim de evitar as complicações eventualmente insanáveis, o custo das falhas deve ser imputado ao setor da organização no qual foram detectadas e reparadas essas falhas; o que pode causar algum mal-estar. Paralelamente, há que identificar a causa das anomalias e o setor da organização responsável por elas e se aquele que detecta as anomalias devolver os bens defeituosos para o responsável por esses defeitos, então é a esse último setor da organização que se deve imputar o custo.

Na maioria das organizações, o custo total da qualidade significa uma grande soma de dinheiro, frequentemente maior que o seu lucro. Como tal quantia não pode deixar de ser notada, é importante evitar alguns mal-entendidos. Caso contrário, o custo fixo ficará superdimensionado e invalidará qualquer programa de melhoria devido ao exagero desnecessário.

Uma forma mais comum de superestimar os custos da qualidade é incluir itens que não são "custos da qualidade". Por exemplo, o termo scrap ou rejeito usado pelo pessoal do Controle da Qualidade significa que o produto que está com defeito não pode se tornar conforme e por isto deve ser jogado fora.

Entretanto, o termo scrap ou rejeito usado pela contabilidade pode referir-se a todos os materiais vendidos não utilizados pela organização. Essas vendas incluem não somente o scrap ou rejeito definido pelo Controle da Qualidade, mas também cavaco de torneamento, aparas removidas de rolos de metal e aparas de prensas.

De forma similar, as perdas contábeis devido aos baixos rendimentos podem incluir não somente as categorias de lotes deteriorados do Controle da Qualidade, mas também resíduos dos tanques que são despejados durante a limpeza dos lotes. Cuidados deveriam ser tomados para separar os custos que não são da qualidade do custo total e direcionar a atenção para o custo devido à qualidade.

Uma segunda forma de superestimar os custos da qualidade é a implicação de que eles possam ser reduzidos a zero e que por isso o custo da qualidade é evitável. Isto não é tão simples. Há um nível ótimo do custo da qualidade, e esse ótimo não é decididamente zero. Essa forma de entendimento pode ser evitada pela identificação dos projetos potenciais e estimando a quantia que deveria ser ganha por um programa de melhoria.

Os custos evitáveis podem ser suavizados. Há várias formas presentes nas organizações. Nesses casos há um custo da qualidade real que é incluído nos padrões e são assim distinguidos como inevitáveis. Por exemplo, um processo pode por anos ter operado a um rendimento de 90% de produtos bons. Ninguém foi capaz de reduzir os 10% de defeitos, assim por vários anos o contador revisou os padrões para incluir o efeito dos 10% de defeitos regulares. Assim os sinais de alarme somente irão tocar quando os 10% forem excedidos. Em tais casos o custo dos 10% de defeitos é adequadamente uma parte dos custos da qualidade.

De maneira similar, os projetos de produtos que são indevidamente "precisos" podem requerer custos contínuos da qualidade na forma de retrabalho ou seleção. Esses custos da qualidade são evitáveis de certo modo, pois a "precisão" imprópria não é necessária. Exemplo tolerância de produtos de +/-0,1 onde o adequado seria +/-0,5. O mesmo efeito tem o perfeccionismo nas normas de inspeção, na porcentagem de defeitos tolerados, seguindo o mesmo critério.

A análise tradicional dos custos quer a curto, quer no médio ou no longo prazo, considera a existência de um decréscimo do custo médio até um determinado valor mínimo, representativo de uma quantidade produzida considerada como otimizadora dos custos. Por quê? No curto prazo, porque o aumento da quantidade produzida vai "diluindo" os custos fixos; no médio/longo prazo porque o aumento da quantidade produzida acresce a possibilidade de divisão do trabalho com o consequente aumento da eficiência laboral (notar o pressuposto taylorista que está subjacente a esse raciocínio), bem como a possibilidade de utilização de outros equipamentos cuja razão produtividade/custo é mais elevada.

Ultrapassando essa quantidade produzida que minimiza o custo médio, esse começa a aumentar. Por quê? No curto prazo, porque a diluição dos custos fixos, característicos de uma dada capacidade instalada, é mais do que compensada pelo acréscimo dos custos variáveis (por exemplo, com o pagamento de horas extraordinárias); no médio ou longo prazo por deseconomias de escala derivadas da quebra da eficiência de gestão. A aplicação da lógica tradicional, com as necessárias adaptações, aos custos da qualidade, traduz-se na construção de um gráfico em que, a um acréscimo da curva representativa do somatório dos custos de prevenção e de detecção, corresponde um decréscimo da curva representativa do custo das falhas. Atendendo à inclinação das curvas supracitadas, num determinado ponto, verifica-se o valor mínimo do custo total da qualidade. Na perspectiva dos custos, esse ponto corresponde ao nível ótimo de qualidade.

Os custos da qualidade são uma ferramenta gerencial de uso relativamente disseminado em alguns países e no Brasil ainda não é significativa. Para o empresário, os custos da qualidade são convenientes porque sugerem direções para priorizar as ações corretivas e de melhoria da qualidade e porque expressam o andamento e os resultados das atividades da qualidade no idioma melhor compreendido pelos acionistas ou cotistas da empresa: investimentos e retorno.

Segundo Crosby, a implantação de uma sistemática de coleta e avaliação dos custos da qualidade exige:

· Forte dedicação inicial, particularmente no sentido de especificar corretamente os requisitos de qualidade para o produto. Não se consegue obter qualidade se essa não for especificada.

· Definição rigorosa dos procedimentos de trabalho e acompanhamento quantitativo dos desvios da rotina estabelecida.

· Postura preventiva, baseada no esforço constante de cada participante, no sentido de atender rigorosamente aos procedimentos acordados e de evitar a inclusão de erros no produto. A meta deve ser zero defeito.

· Acompanhamento do processo de melhoria não apenas pela redução do número de erros no produto (que deve ser zero), mas pela redução dos custos da qualidade.

A implantação inicial de custos da qualidade deve seguir uma sistemática cuidadosa, respeitando-se a necessidade de discutir os itens de custo a considerar, de estruturar um procedimento de coleta e avaliação consistente e rigoroso, de treinar todas as pessoas envolvidas e de avaliar os resultados de forma transparente a todos. Pode-se iniciar a sua implantação em projetos piloto de grande interesse para a empresa, que possibilitem reduções de custos significativas, ou em atividades tradicionais e bem conhecidas, nas quais as análises de causas sejam simplificadas.

Os custos da qualidade não oferecem resultados de curto prazo. Como a maioria dos procedimentos da qualidade demanda um tempo de maturação significativamente maior que o tempo de ciclo das operações da empresa para que os resultados possam ser analisados de forma consistente. Em compensação, se revelam como uma fonte segura de dados para a tomada de decisão gerencial.



Gestão financeira é fundamental

 A boa gestão financeira é um importante meio para as empresas terem condições de alinhar e manter seus objetivos estratégicos em dia e, ainda, aperfeiçoar suas práticas e processos internos. É o equilíbrio e interação entre as medidas financeiras e as operacionais de negócios, que possibilitam o melhor desempenho das organizações. Sem esse equilíbrio, não se chega a lugar algum. Mas há também outras práticas para se adotar rumo ao ganho de competitividade.

A empresa precisa ter mais controle e gestão da informação da produção de seus bens e serviços; e do grau de aceitação da empresa, seja dos participantes da organização, seja das entidades externas que se relacionam com ela (fornecedores, clientes, governo, etc.). Para isso, porém, é necessário que as empresas adotem uma gestão de alta performance.

Por outro lado, o outsourcing é um processo estratégico da gestão, pelo qual se repassam atividades-meios para terceiros. Assim, a empresa se concentra apenas em missões essenciais ligadas ao negócio em que atua, terceirizando as chamadas atividades-meios. A terceirização de áreas administrativo-financeiras, por exemplo, permite mais flexibilidade, reduz as necessidades imediatas de capital e ausência de know how interno. Diminui, ainda, a capacidade ociosa, gera economia de escala e amplia as chances de se enfrentar com menos risco e perda de dinheiro o complexo sistema tributário brasileiro. O outsourcing tem como benefício maior à especialização dos serviços, controles adequados, aprimoramento do sistema de custeio, agilidade nas decisões por parte da empresa e melhor custo/benefício.

Entretanto, o grande diferencial está no comprometimento do parceiro, para que a empresa se faça acontecer em seus negócios. Por isto, o processo de escolha de uma empresa de outsourcing para as áreas de back office de uma organização torna-se estratégico. Ainda mais neste momento de instabilidade financeira, onde os controles financeiros internos passaram a ter grande importância em função de serem eles os hospedeiros da informação da saúde financeira da organização.

Há algum tempo, havia muita discussão sobre a gestão financeira e sua importância na organização. Com os anos, ela tornou-se item importante dentro da governança corporativa. Uma série de leis fizeram com que a área fornecesse com regularidade informações de maneira mais transparente e fundamentada. Precisou-se, a partir daí, que esse departamento fosse integrado por equipes isentas, austeras, capacitadas e confiáveis. Por conta da necessidade precípua das empresas se focarem no seu core business, ganhou espaço parceiros voltados especificamente à prática de gestão administrativa e financeira. Dessa forma, não há como negar a influência positiva desse sistema. O crescimento de sua adoção no mercado responde isso.


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