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As ferramentas da qualidade

Revista Banas Qualidade - 8/6/2010

[Alípio Silva Pereira e Adriana Paula de Assis]

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Missão Corporativa

A Missão Corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão Corporativa deve responder a essas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento em longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Análise da Situação

Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e tem-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Nesse momento, é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A Matriz BCG, a Análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e microambiental.

Análise Ambiental

O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
• Variáveis Ambientais;
• Variáveis Culturais/Sociais;
• Variáveis Demográficas;
• Variáveis Econômicas;
• Variáveis Jurídicas/Políticas;
• Variáveis Psicológicas;
• Variáveis Tecnológicas.

Análise SWOT

A Análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o Planejamento Estratégico de marketing ou apenas Planejamento Estratégico. A Análise SWOT é um sistema simples
para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da Revista Fortune das 500 maiores corporações.

A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois esses são justamente os pontos a serem analisados.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segundo Hindle & Lawrence (1994), a Análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001:209) indica que a ideia da Análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita numa epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se
contra as ameaças “ (SUN TZU, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da Análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à Análise SWOT em todo seu livro.

Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em “Customers for life”, Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como “dispensar” seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo utilizado para análise de portifólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa
deve ter um portifólio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados segundo cada quadrante:

Em Questionamento (também conhecido como “ponto de interrogação” ou “criança-problemática”): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um “abacaxi”. Por outro lado,por estar num mercado de alto crescimento, pode-se tornar um produto “estrela”.

Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio
quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa “vaca leiteira” se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

Abacaxi (também conhecido como “cão”, “vira-lata” ou “animal de estimação”, expressões que não traduzem bem o conceito em português): os “abacaxis” devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos.Tem a função de equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Algumas desvantagens desse modelo são: alta participação
de mercado não é o único fator de sucesso; crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; às vezes um “abacaxi” pode gerar mais caixa que uma “vaca leiteira”.

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): “Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portifólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição desse portifólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos
de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.”

Brainstorming

De autoria de Alex Osborn, foi e é por esse e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidadee propaganda. Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas — de uma até dez pessoas — se reúna e utilize as diferenças em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante.

É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a “tempestade de ideias” que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que se constitui na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as ideias até a chegada da solução efetiva.

Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes, muito embora essa técnica tenha sido difundida e inserida em diversas outras áreas, tais como: educação, negócios, informática, internet e outras situações mais técnicas. Nessa reunião, identificaram a maior necessidade de ambos, Peteleco queria ter mais tempo para brincar e Buchecha estava de namorada nova, por isso o desinteresse pelo futebol e maior distração nos afazeres cotidianos. Os pais: sentem-se culpados de não poderem estar mais perto e participativos na vida diária dos filhos, sem tempo para instrui-los em vez do que corriqueiramente acontece, cobra-se demais.

Assim, pode-se traçar o planejamento, contemplando os seguintes tópicos:

– Implantação dos 5 Ss

Trata-se de um método para organizar o espaço, especialmente o espaço compartilhado (como quartos e demais áreas de uma casa) e mantendo-o organizado. Em geral, é referido como uma simples metodologia de organização, mas sua abrangência vai além da mera organização. O propósito central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos.Além disso, uma vez implementado, fica evidente quando um objeto saiu de seu lugar preestabelecido. Os partidários do 5S acreditam que os benefícios de sua metodologia provêm da decisão sobre o quê deve ser mantido, onde, e como deve ser armazenado. Essa decisão faz o processo advir de um diálogo sobre padronização que gera um claro entendimento, entre os envolvidos, de que maneira deve ser feito, de forma também a insuflar a responsabilidade do processo em cada um.

Os 5 Ss são:

Seiri: Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas os pertences, ferramentas, materiais, etc., na área e manter somente os itens essenciais para o que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Esse processo conduz a uma diminuição dos obstáculos no rendimento diário.

Seiton: Senso de organização. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, nesse sentido, refere-se à
disposição dos pertences, ferramentas e equipamentos numa ordem que permita o fluxo do trabalho. Pertences, ferramentas
e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a
eliminar os movimentos desnecessários.

Seisô: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço. Ao fim de cada dia, o ambiente é
limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco desse procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

Seiketsu: Senso de padronização. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em
locais similares. Esse procedimento induz a uma prática de
www.banasqualidade.com.br • Junho • 2010 • 21 trabalho e a um layout padronizado.

Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido
estabelecidos, transforma-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto,
quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode
ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

Análise e Coleta de Dados

A fase de coleta e análise dos dados é de grande importância na elaboração da pesquisa científica, portanto, é necessário manter alguns cuidados para garantir a fidedignidade dos resultados. O primeiro cuidado que se deve tomar ao se iniciar a fase de coleta de dados é quanto à preparação das pessoas responsáveis por ela. É importante a supervisão para que não se coletem dados errados ou desnecessários para a pesquisa realizada. Do mesmo modo, todos os dados coletados devem ser observados, pois se necessário, deve-se fazer a reaplicação do instrumento.

Já na pesquisa experimental, o essencial é controlar as variáveis estranhas que possam interferir para que o ambiente
se torne o mais adequado possível, manipular certas condições e observar os efeitos produzidos (Gil, 1991, p.114). Contudo,
para esse tipo de pesquisa, existe uma variedade de recursos mecânicos, elétricos, eletrônicos que auxiliam nessa etapa da
pesquisa.

A coleta de dados pode ser feita por meio de: observações, entrevistas e história de vida, pesquisa bibliográfica,
questionários, observação empírica, entre outros. É importante ressaltar que existem diversos procedimentos utilizados para
esse fim. No entanto, cabe ao pesquisador decidir qual o procedimento que mais se adapta ao tipo de pesquisa realizada.
Após a coleta de dados, faz-se necessário a análise dos mesmos. Entretanto, o planejamento anterior dessa análise
deve ter sido feita antes mesmo da coleta dos dados. Esse procedimento auxilia o pesquisador e evita que sejam feitos trabalhos desnecessários, além do que possibilita o pesquisador prever os gastos necessários para a realização da
pesquisa.

Para a pesquisa experimental, a análise estatística é essencial e a prática mais adequada. No entanto, existem inúmeros testes de significância, sendo necessário que o pesquisador estude e então escolha o teste mais adequado à pesquisa em questão.

É importante observar que os testes estatísticos constituem apenas instrumentos que facilitam a interpretação dos resultados, sendo necessária uma fundamentação teórica que permita ao pesquisador traçar um paralelo entre os resultados obtidos empiricamente e as teorias já existentes. Outro procedimento utilizado para análise dos dados são as categorias analíticas, que devem derivar de teorias que já foram previamente aceitas e que impeçam o mínimo possível, julgamentos, opiniões do senso comum, preconceitos, etc.

Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento. O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na MODELO, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários
para se obter os melhores resultados.

Do (execução): realizar, executar as atividades. Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

Act (ação): Agir conforme o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Evidente que metas foram colocadas, dessa forma o Ciclo PDCA, além de ser de fundamental importância, contribuiu fantasticamente para o desenvolvimento do planejamento em questão.

Ciclo PDCA e as Metas

Há dois tipos de metas:
• Metas para manter;
• Metas para melhorar;
• Metas para Manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Essas metas podem também ser chamadas de “metas-padrão”. Teríamos, então, qualidadepadrão, custo-padrão, prazo-padrão, etc.

O plano para se atingir a meta-padrão é o Procedimento Operacional-padrão (POP). O conjunto de procedimentos Operacionais-padrão é o próprio planejamento operacional praticado.

O PDCA utilizado para atingir metas-padrão ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard)

Metas para Melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou aumentar a produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a “maneira de trabalhar” deve ser modificada. Por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionaispadrão. Na constante busca da melhoria contínua, Margot e Roberval fizeram uma minuciosa pesquisa junto à pais de outros jovens na mesma faixa etária de Peteleco e Buchecha. A ferramenta utilizada nessa fase foi o Benchmarking.

Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.Apesar do seu neologismo (neologismo é um fenômeno linguístico que consiste na criação de uma palavra ou expressão nova, ou na atribuição de novo sentido a uma antiga. Pode ser fruto de um comportamento espontâneo, próprio do ser humano e da linguagem, ou artificial, para fins pejorativos ou não. Pode também se referir a uma nova doutrina no campo da Teologia que procura esclarecer o significado e significante das expressões presentes nas traduções bíblicas), Benchmarketing é mais do que uma simples combinação de palavras – exprime uma filosofia. Esse processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas principalmente na sua divulgação por meio das diversas técnicas do marketing. Benchmarketing é a venda inteligente, interna ou externa, das melhores práticas de um
determinado processo ou sistema. Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o Benchmarking.

Os Princípios do Benchmarking

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.

Os outputs desse processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.

Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da ideia original.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

Benchmarking interno

A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Esse é o tipo mais utilizado.

Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É nesse tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais
dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

Benchmarking funcional

Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de
uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.

Conceito

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional,procurando a superioridade competitiva.

Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens
competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.

O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações por meio de um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas
maneiras:

1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados por meio de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, por meio de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.

2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.

O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto às equipes.

Processo de Benchmarking

O processo de Benchmarking tem, em geral, cinco fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998), apresenta as seguintes etapas:

Identificar empresas comparativas;
• Definir método e coletar dados;
• Determinar a lacuna de desempenho;
• Projetar níveis de desempenho futuro;
• Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação;
• Estabelecer metas funcionais;
• Desenvolver plano de ação;
• Implementar ações específicas e monitorar progresso;
• Recalibrar marcos de referência.

Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company, o Benchmarking é a terceira ferramenta de
gestão mais usada pelas empresas.

O que Benchmarking é, e o que ele não é (Características)

O benchmarking é...
– Um processo contínuo;
– Uma investigação que fornece informações valiosas;
– Um processo de aprendizagem com outros;
– Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer

disciplina;
– Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.

O benchmarking não é...
– Um evento isolado;
– Uma investigação que fornece respostas simples e
“receitas”;
– Cópia, imitação;
– Rápido e fácil.

Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e essas em tarefas. As cinco fases desse processo, são:

Planejamento

• Identificação do item;
• Obtenção do apoio da Direção;
• Desenvolvimento do sistema de medida;
• Desenvolvimento do plano de coleta de informação;
• Revisão dos planos;
Caracterização do item.
Coleta interna de informação
Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente;
Seleção de potenciais parceiros internos;
Caracterização do item em cada parceiro;
Coleta Interna de Dados;
Realização de visitas aos parceiros.
Coleta externa de informação

Como já foi dito, as atividades constituintes dessa fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividades: Coleta de informação publicada externamente; Coleta de dados externos.

Melhoria do desempenho do item Essa fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve:

• Identificação das Ações Corretivas;
• Desenvolvimento do Plano de Implementação;
• Obtenção da Aprovação da Solução;
• Implementação e Verificação da Solução.
Melhoria contínua

Nessa altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha
estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro
próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. Éclaro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item e, para tal, deverão ser realizadas duas atividades:

• Manutenção da base de dados
• Implementação da melhoria contínua do desempenho

Gráfico de Pareto

Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30,é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de
esforços sobre os mesmos. Contudo, ainda não estavam satisfeitos, Margot e Roberval resolveram afinar o trabalho confeccionando um Histograma.

Histograma

Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos, em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de frequência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproximase de uma função normal como pode indicar mistura de
populações quando se apresentam bimodais.

Fluxograma

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito por meio de gráficos que ilustram de formadescomplicada a transição de informações entre os elementos
que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um
processo qualquer. Muito utilizada em fábricas e indústriaspara a organização de produtos e processos.

Cronograma

É um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado.

A nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a
partir desse artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto.

Folha de Verificação

As Folhas de Verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de
verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso,
elas evitam comprometer a análise dos dados.

Em suma, poderíamos escrever mais, exemplificar mais, relacionar mais situações, porém, o que se faz necessário realmente é uma reavaliação de tudo que temos praticado em nossos cotidianos. Porque há bem pouco tempo falavase sobre Qualidade Total, pois bem... Vieram as Normas ISO e, nesse pacote, uma série de dúvidas geradas pela falta de aculturamento e disposição para a leitura e interpretação dessas exigências normativas. Havia um movimento que olhava para a Qualidade Total, particularmente e em nosso entendimento, abrangia muito mais que exigências constantes nas Normas ISO, isso fez com que fossem gerados inúmeros documentos (Manuais da Qualidade com uma quantidade interminável de páginas, Procedimentos volumosos e sem consistência, Análises Críticas que não analisam coisa alguma, saíam do nada e chegavam a lugar nenhum, etc.) sem necessidade, objetivo ou entendimento verdadeiro. Percebemos a queda/eliminação de muitas organizações, e por esse motivo, estavam num patamar considerável, atendiam seus clientes sem problema algum e, se meteram a elaborar documentos insignificantes na sua grande maioria, para estarem na moda. Esqueceram de fazer o arroz com feijão, que nada mais é que fazer uso de simples Ferramentas da Qualidade, algumas delas mencionadas acima. Com isso, gostaríamos que fossem feitas reavaliações em nossos sistemas da Qualidade com o objetivo de entendermos realmente qual o nosso verdadeiro papel diante da sociedade, devemos praticar o modismo ou simplesmente atendermos nossos clientes da forma que somos solicitados, considerando inclusive, que empresas reconhecidas e seguidas mundialmente não exigem nada além das ferramentas básicas?

Vale comentar também que Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoaro Controle da Qualidade Industrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas décadas.

Portanto, vale praticarmos o simples, desde que bem intencionados e de maneira conhecedora de nossas responsabilidades.

Fontes Pesquisadas:
www.pt.wikipédia.org
www.geocities.com

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