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A teoria X e a teoria Y

Portal Banas Qualidade - 12/1/2011

[Virgilio Ferreira Marques dos Santos e Fernanda Malagutti]

A teoria da motivação do chicote e cenoura, que é adotada na teoria X, funciona razoavelmente bem em certas circunstâncias. Os meios para a satisfação das necessidades fisiológicas e – dentro de certos limites – de segurança das pessoas pode ser proporcionados ou negados pela direção. O próprio emprego é um desses meios, assim como os salários, as condições de trabalho e os benefícios.A pessoa pode ser controlada por esses meios enquanto estiver lutando pela subsistência. O homem tende a viver só de pão quando há pouco pão.

Mas essa teoria do estímulo deixa de funcionar assim que as pessoas atingem um nível adequado de subsistência e passam a ser motivadas principalmente por necessidades superiores. A gerência não pode prover as pessoas de auto-respeito, ou do respeito dos seus companheiros, ou da satisfação de necessidades de auto-realização. O que pode é criar condições tais que elas se sintam encorajadas e capazes de procurar essas satisfações para si mesmas, ou pode frustrá-las deixando de criar essas condições.

Visitando algumas pequenas e até médias empresas, percebo que há muitos funcionários que ainda lutam pela subsistência sendo controlados através de estímulos como horas-extras, benefícios ou descontos e punições para o caso de falhas. Perguntamos aos donos das empresas o porquê da utilização da política da cenoura e chicote e, na maioria das vezes, a resposta que mais ouço é que esta é a melhor política de gestão de funcionários, pois os funcionários têm comportamento passivo, hostil, não cooperam e recusam-se a aceitar responsabilidades.

A questão fundamental do método do chicote é se o comportamento negativo do funcionário é consequência ou causa. Douglas McGregor afirma no seu livro “O Lado Humano da Empresa” que esse comportamento é consequência, não causa. Douglas também cita várias outras suposições implícitas na maior parte da literatura sobre organização e em muitas práticas e políticas gerenciais, como por exemplo, a ideia de que o ser humano, de modo geral, tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita sempre que possível, ou, devido a esta característica humana de aversão ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no sentido da consecução dos objetivos organizacionais.

Como adeptos da teoria Y, que prega a integração entre os objetivos individuais e os organizacionais, temos dificuldade em convencer aos empresários a mudar a abordagem de trabalho com seus funcionários. A justificativa – excetuando-se é claro, o medo da mudança - é que, no passado, tentou-se uma abordagem mais flexível, porém os funcionários não corresponderam como o esperado.

Uma das queixas mais comuns é afirmar que os funcionários não possuem maturidade para um contrato mais benéfico e acabam confundindo liberdade com bagunça, sempre exigindo mais e reclamando. Após esta experiência negativa, a maior parte dos empresários volta à motivação da cenoura e chicote, retirando todos os benefícios dados anteriormente. Os empresários não estão acostumados a criar condições para estimular os funcionários através do atendimento de suas necessidades superiores – sociais, de auto-estima e auto-realização, além de desconhecer o impacto no aumento da produtividade dos seus funcionários.

Os empresários preferem trazer de volta os funcionários a lutar pela sua subsistência, voltando a relação pai severo e filho desobediente, como cita Peter Sholtes. Outro modo de retomar o controle e a eficácia do método é demitir 5% a 10% dos funcionários. Isto irá minar o sentimento de segurança em relação ao emprego e logo, a sua subsistência, pois sem emprego, o ser humano não consegue viver. McGregor afirma que dada à relação de, no mínimo, dependência parcial em que todo empregado na indústria se encontra, isso pode fazer com que as necessidades de segurança assumam importância considerável.

Atos administrativos arbitrários, comportamentos que suscitam incertezas em relação à continuidade do emprego, que refletem favoritismo ou discriminação ou uma política administrativa imprevisível podem ser poderosos motivadores das necessidades de segurança na relação de emprego em qualquer nível, desde o operário até o vicepresidente. Além disso, as necessidades de segurança dos gerentes são muitas vezes suscitadas pela sua dependência dos que lhes estão abaixo ou dos que estão no seu mesmo nível.

Quando as necessidades fisiológicas e também sua necessidade de segurança é frustrada, o trabalhador se comporta de maneira que tende a prejudicar os objetivos organizacionais, oferecendo resistência, tornando-se hostil e não cooperando com a gerência e entre si. Isto responde, em parte, porque muitas empresas pequenas têm dificuldades para tornarem-se médias. Os colaboradores resistentes às mudanças irão reduzir a capacidade de melhoria contínua da empresa, pois não há melhoria sem que haja mudança.

Uma empresa estagnada, com funcionários que não apoiem mudanças e reajam de maneira hostil a qualquer novo projeto irá estagnar o desempenho da empresa. Neste caso, não adianta contratar consultorias para melhorar a empresa, sem que antes os funcionários tenham sua necessidade de segurança atendida.

Outra consequência da manutenção da insegurança entre os funcionários está na incapacidade de estes cooperarem entre si. Nenhum colaborador irá contribuir para que o resultado do outro seja melhor que o seu, o que pode, eventualmente, levá-lo a demissão. Em empresas pequenas, de quadro enxuto, a inexistência de redes informais de cooperação e trabalho tem duas consequências imediatas:

• A sobrecarga do proprietário da empresa, que terá de coordenar todas as interações entre seus funcionários, pois estes não o farão sozinho e nem assumirão responsabilidades;
• A diminuição das redes informais dentro da empresa, o que irá diminuir a capacidade de resolução de problemas multidisciplinares e reduzir a agilidade da empresa.

Para crescer, o pequeno empresário precisa de funcionários que queiram mudar, assumam responsabilidades, criem redes informais, tornando a empresa dinâmica e ágil. O proprietário precisa ter tempo disponível para preocupar-se com as mudanças estratégicas e organizacionais necessárias ao crescimento e não pode gastar seu tempo preocupando-se em controlar os funcionários, como fazia no início, quando não possuía recursos para garantir segurança (já que há um grande risco de quebra das pequenas empresas no início de sua vida) e bons salários. Peter Drucker reforça o argumento afirmando que por melhor que seja o empresário, ele não consegue gerir uma empresa com mais de 200 funcionários controlando diretamente todos eles e, se tentar, haverá grande risco de perda do foco da empresa.

 

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